هل نفهم فعلاً كيف تعمل منظمتنا؟

هل نفهم فعلاً كيف تعمل منظمتنا؟

كان ماجد على وشك أن يوقّع عقداً لشراء نظام جديد لإدارة شكاوى العملاء. العرض التقديمي كان مقنعاً، والمورّد واثقاً، والإدارة العليا متحمسة. وقبل أن يضع توقيعه سأل نفسه سؤالاً بسيطاً بدا له عادياً: هل أعرف أنا كيف تُعالَج الشكوى عندنا اليوم، خطوة بخطوة؟ جرّب أن يكتب الخطوات على ورقة، فتوقف بعد الخطوة الثالثة.

هذا المقال عن تلك الورقة الناقصة. سنتابع ماجد، مدير العمليات في جهة خدمية افتراضية، وهو يسأل ثلاثة مديرين عن العملية نفسها ويحصل على ثلاث إجابات مختلفة. ثم نفهم لماذا تنشأ هذه الفجوة بين ما نظنه يحدث وما يحدث فعلاً، وما الذي تكلفه المنظمة، وكيف يبدأ القائد بإغلاقها بمنهج عملي. وفي نهاية كل قسم تمرين قصير تجربه في جهتك.

ماجد يسأل ثلاثة مديرين

قرر ماجد أن يؤجل التوقيع يوماً واحداً. دعا ثلاثة مديرين يعرفون عملية الشكاوى جيداً، كلاً على حدة، وسألهم السؤال نفسه: كيف تُعالَج الشكوى عندنا بالضبط؟ من يستلمها، وما الخطوات، ومن يعتمد ماذا، وأين تذهب في النهاية؟

فهد، مدير خدمة العملاء، أجاب بثقة: تصل الشكوى إلى الموظف عبر النموذج الإلكتروني، فيسجلها ويصنفها، ثم يحيلها إلى القسم المعني، ويغلقها بعد أسبوع. وقال إن هذا مكتوب في الدليل منذ خمس سنوات.

سارة، مديرة الجودة، أجابت بإجابة أجمل: تُرصد الشكوى خلال ساعة، وتُحلل جذور المشكلة، ويُتواصل مع العميل خلال يومين، وتُعالج أسباب التكرار. وصفتها كما يجب أن تكون، وكانت مقتنعة أنها تصف ما يحدث.

طارق، مدير التشغيل، قال: أنا أستلم الشكوى من خدمة العملاء فور تحويلها، وأعالجها خلال يومين. وما قبل ذلك وما بعده لا علم لي به. وصف دقة نطاقه، وافترض أن بقية السلسلة تسير كما ينبغي.

جلس ماجد أمام ثلاث إجابات لا تتفق في عدد الخطوات ولا في مدة الإغلاق ولا في من يملك القرار. لم يكذب أحد، ولم يهمل أحد. كلهم كانوا صادقين، وكلهم كانوا يصفون عمليات مختلفة تحمل اسماً واحداً.

“ثلاث إجابات صادقة عن عملية واحدة تعني أن المنظمة لا تفهم نفسها كما تظن.”

“ماجد وفهد وسارة وطارق والأرقام في هذا المقال شخصيات وأرقام افتراضية للتوضيح فقط، ولا تعود إلى جهة بعينها.”

تأمل ماجد في الأمر. لو وقّع العقد في اليوم التالي، فأي عملية سيُؤتمت؟ عملية فهد القديمة؟ أم عملية سارة المثالية؟ أم الجزء الذي يعرفه طارق؟ كان سيشتري نظاماً لعملية لا يعرف شكلها.

“في الحالة الآن: ماجد لم يوقّع. وصار يملك سؤالاً مزعجاً ولكنه ثمين: إذا كان المديرون الثلاثة لا يتفقون على العملية، فمن يعرف كيف تعمل فعلاً؟”

“طبّق الآن: اختر عملية واحدة تظنها مفهومة تماماً. اسأل ثلاثة من المعنيين بها، كلاً على حدة، كيف تعمل. اكتب إجاباتهم دون أن تصحّح أحداً، وقارن بينها.”

الخريطة ليست الإقليم

لماذا اختلفت الإجابات؟ هناك عبارة معروفة في علم المعرفة تقول: «الخريطة ليست الإقليم». الخريطة تمثيل مفيد للواقع، لكنها ليست الواقع. هي تُهمل وتُبسّط وتُجمّد ما هو متحرك. والإقليم، أي الأرض نفسها، يتغير كل يوم.

والمنظمة مليئة بالخرائط. الهيكل التنظيمي خريطة للسلطة: من يرفع تقريره لمن. وخريطة العملية تمثيل للتدفق: أي خطوة بعد أي خطوة. ودليل الإجراءات وصف مكتوب للخطوات. المشكلة ليست في وجود هذه الخرائط، فهي ضرورية. المشكلة أننا نخلط بينها وبين الأرض، فنحكم على المنظمة من تمثيلها لا من واقعها.

فالهيكل التنظيمي مثلاً يخبرك من يتبع من، لكنه لا يخبرك كيف يُنجَز العمل. شكوى عميل لا تحترم مربعات الهيكل. تمر بخدمة العملاء، ثم التشغيل، ثم المالية إن كان فيها تعويض، ثم الجودة. تسير أفقياً عبر الإدارات، بينما الهيكل يرسم خطوطاً رأسية. القائد الذي يفهم منظمته من الهيكل وحده يعرف من المسؤول، لكنه لا يعرف كيف تتدفق القيمة إلى العميل.

ووضعُ الخريطة الرسمية بجانب الواقع يزيد الفجوة وضوحاً. الخريطة نظيفة وخطّية: صندوق يقود إلى صندوق. أما الواقع فمليء بالحلقات الراجعة والاستثناءات والمسارات الجانبية، وبقرارات صامتة يتخذها الموظفون كل يوم دون أن تُسجَّل في أي مكان. وهذا ليس خطأ في الرسم. إنه خاصية في كل نظام بشري: الواقع دائماً أغنى وأكثر فوضى من أي تمثيل له.

ويبدأ الخطر الحقيقي حين ننسى أن الخريطة خريطة. حينها نتخذ قرارات كبرى، كالأتمتة وإعادة الهيكلة وخفض التكاليف، استناداً إلى تمثيل مبسّط لمنظمة لم نعد نراها كما هي. ثم نتفاجأ حين تعطي القرارات نتائج عكسية، لأننا حسّنا الخريطة وتركنا الأرض كما هي.

“في الحالة الآن: عرف ماجد أن الدليل المعلّق في قسم فهد خريطة، وأن عرض المورّد خريطة أخرى. وبقي أن يرى الأرض.”

“طبّق الآن: عدّد الخرائط التي تستخدمها جهتك لوصف عملية واحدة: الهيكل، ودليل الإجراءات، والرسم التوضيحي. متى آخر مرة قارنت أياً منها بما يجري فعلاً؟”

أربعة أنماط من الإجابات

لنعد إلى مديري ماجد الثلاثة، لأن إجاباتهم ليست طرفة إدارية بل نافذة تشخيصية. كل إجابة تكشف نمطاً مختلفاً من سوء الفهم، وفهم هذه الأنماط أول خطوة نحو إغلاق الفجوة.

هذه هي الأنماط الأربعة، ثلاثة منها ظهرت في حالة ماجد:

واللافت أن كل واحد منهم مقتنع بأنه يعرف. وهذا هو لبّ المشكلة. إنهم كمن يلمس زوايا مختلفة من فيل كبير ثم يصف الفيل كله من الزاوية التي لمسها. وحين يجتمعون حول طاولة ليقرروا شيئاً عن العملية، فإنهم لا يختلفون في الحلول فقط، بل يتحدثون دون أن يدروا عن عمليات مختلفة في أذهانهم.

ولهذا فإن الخطر العميق ليس أن أحداً يجهل. الخطر أن الجميع يعرف معرفة جزئية متضاربة، ويظنها معرفة كاملة متطابقة. وهذا التباين لا يخص المنظمات الفوضوية وحدها. ستجده في منظمات ناضجة ومنضبطة، لأنه ليس خللاً في الانضباط، بل خاصية في طريقة تخزين المعرفة التشغيلية وتوزيعها.

“في الحالة الآن: صار ماجد يفهم لماذا لن ينفع نقاش المديرين الثلاثة على طاولة واحدة، ولماذا كل واحد منهم سيدافع عن وصفه بإخلاص.”

“طبّق الآن: صنّف الإجابات التي جمعتها في التمرين السابق: أيها إجابة تصميم، وأيها طموح، وأيها جزء، وهل وجدت إجابة واقع؟”

لماذا تنشأ الفجوة؟ خمسة أسباب بنيوية

لو كانت الفجوة كسلاً أو إهمالاً لأمكن إغلاقها بمزيد من الانضباط. لكنها أعمق من ذلك. إنها نتاج خمس قوى بنيوية تعمل في كل منظمة، بصرف النظر عن حجمها أو نضجها. وقد وجد ماجد أثر كل واحدة منها في عملية الشكاوى.

لاحظ كيف تظهر الأسباب في حالة ماجد. فهد يعرف جزءاً بسبب الصوامع. وسارة تصف المثال لأن الوثيقة تتخلف عن الواقع. وكل من الثلاثة يعتمد على معرفة ضمنية لم تُدوَّن. والأهم أن لا أحد منهم كان مكلفاً بأن يعرف العملية كاملة، لا من أول الشكوى إلى آخرها ولا بعد ذلك.

“المنظمة لا تجهل عملياتها لأن أحداً قصّر، بل لأن لا أحد كُلِّف صراحة بأن يعرفها كاملة.”

“في الحالة الآن: توقف ماجد عن لوم المديرين الثلاثة. رأى أن الفجوة نتاج بنية، وأن بنية كهذه لن تُصلح بتوبيخ ولا بنظام جديد.”

“طبّق الآن: اسأل: من في جهتك مكلَّف صراحة بأن يعرف عملية رئيسية واحدة من أولها إلى آخرها، عبر كل الإدارات؟ إن لم تجد اسماً، فهذا أول اكتشاف.”

ثمن ألا تعرف نفسك

قد تبدو فجوة الفهم التشغيلي مشكلة نظرية. لكنها تترجم إلى تكاليف ملموسة تدفعها المنظمة كل يوم، وإن لم تظهر في بند مستقل على قائمة المصروفات. وفي حالة ماجد كان الثمن على وشك أن يظهر في عقد النظام الجديد.

حين لا تعرف المنظمة كيف تعمل فعلاً، فهي تدفع على عدة جبهات في وقت واحد:

وهناك ثمن أخطر من الخمسة: الفرصة الضائعة. المنظمة التي تصرف طاقتها في إطفاء حرائق عمليات لا تفهمها لا تملك طاقة للابتكار أو النمو. تبقى مشغولة بإصلاح ما لا تراه، وتنسب بطأها إلى السوق أو المنافسة، بينما السبب كامن في الداخل.

ولا يمكنك أن تحسّن ما لا تفهمه، ولا أن تسرّع ما لا تراه، ولا أن تثق بأرقام تصف منظمة لم تعد قائمة. وهذه الأرقام نفسها تُبنى عليها الميزانيات والأهداف، فيتحول الوهم الصغير إلى قرارات كبيرة.

“في الحالة الآن: حسب ماجد ما كان سيخسره: عقد بمبلغ كبير لنظام يؤتمت عملية لا يعرفها، وتدريب للموظفين على مسار قد لا يوجد في الواقع. فقرر أن يؤجل العقد حتى يرى الواقع بعينه.”

“طبّق الآن: اختر قراراً كبيراً اتخذته جهتك مؤخراً في أتمتة أو تغيير. هل اعتمد على فهم موثق للعملية، أم على الخريطة المعتادة؟”

اكتشاف العملية: كيف نرى ما يحدث فعلاً

إغلاق الفجوة يبدأ من خطوة لا غنى عنها: أن نرى العملية كما هي، لا كما نتصورها. وهذه الرؤية لا تأتي من الجلوس في غرفة الاجتماعات ورسم المربعات على السبورة. تأتي من النزول إلى حيث يُنجز العمل. وتسمى هذه الممارسة «اكتشاف العملية». هي عكس تصميم العملية: التصميم يبدأ مما يجب أن يكون، والاكتشاف يبدأ مما هو كائن.

واكتشاف العملية ليس تدقيقاً ولا تفتيشاً. الهدف ليس ضبط المخالفات بل فهم المنطق. وحين يشعر الموظف أنك جئت لتفهمه لا لتحاسبه، يفتح لك أبواب المعرفة الضمنية التي لا تظهر في أي وثيقة. ولهذا فأول قاعدة في الاكتشاف: لا تأتِ متهماً، بل متعلماً.

نزل ماجد إلى الميدان وجمع بين أربعة أساليب:

اكتشف ماجد أشياء لم تكن في أي وثيقة. الشكوى لا تدخل النموذج الإلكتروني في أغلب الأحيان، بل تصل عبر مجموعة رسائل داخلية يتابعها أحمد، موظف قديم. وأحمد يحتفظ بجدول شخصي يسجّل فيه الشكاوى المتكررة، ويحيل العاجلة منها إلى طارق بمكالمة. هذا الجدول لا يعرف به فهد ولا سارة، وهو ما يجعل العملية تعمل فعلاً.

وهنا مفارقة مهمة. لو عرف ماجد هذا بعد توقيع العقد، لكان النظام الجديد أزال الجدول والمجموعة معاً، وانهارت العملية في الأسبوع الأول. لقد كان أحمد، دون أن يدري، هو الخريطة الحقيقية للعملية.

ومن المهم أن نقاوم إغراء تجميل ما نكتشفه. الهدف أن ننتج صورة أصدق لا خريطة أجمل. فالفوضى التي تظهر في صورة الاكتشاف ليست عيباً في الرسم، بل معلومة بحد ذاتها. كل التفاف يكشف نقصاً في التصميم، وكل انتظار يكشف عائقاً، وكل استثناء يكشف واقعاً لم يُحسب حسابه.

“في الحالة الآن: صارت عند ماجد صورة مختلفة تماماً عن الدليل المعلّق: خطوات لم تُكتب، واستثناءات صارت قاعدة، وجدول شخصي يحمل نصف العملية. وهي صورة مزعجة، لكنها حقيقية.”

“طبّق الآن: اقضِ ساعتين بجانب شخص ينفذ العملية التي اخترتها. لا توجّهه ولا تصحّحه. اكتب ما يفعله، ثم اسأله: لماذا فعلت ذلك هنا؟”

من المعرفة الفردية إلى صورة مشتركة

الاكتشاف يكشف الواقع، لكن الكشف وحده لا يكفي. فالمعرفة التي يكتشفها فرد ثم تبقى في رأسه أو في تقرير مؤرشف لا تغلق الفجوة، بل تنقلها من مكان إلى آخر. الهدف الأبعد هو بناء «صورة تشغيلية مشتركة»: فهم واحد ومرئي ومحدَّث لكيفية عمل المنظمة، يتقاسمه كل من يحتاج إليه.

الصورة المشتركة ليست وثيقة ميتة تُكتب مرة وتُنسى. إنها أصل حي يُصان باستمرار. وهي أشمل من خريطة العملية: من يملك كل عملية، وأين تتقاطع العمليات، وما القواعد التي تحكم القرارات، وأين نقاط الضعف المعروفة. وحين تتوفر، يتحدث المديرون الثلاثة عن العملية نفسها أخيراً.

وبناء هذه الصورة يتطلب أكثر من أداة، يتطلب تحولاً في الثقافة والبنية:

اتخذ ماجد قراراً بسيطاً وجريئاً. عيّن مالكاً لعملية الشكاوى كلها، وجعل سارة تقوم بالدور لأن لديها رؤية للغرض النهائي. وطلب من أحمد، لا من باب اللوم بل من باب الشكر، أن يشرح جدوله للجميع، فصار جزءاً مرئياً من العملية بدل أن يكون سراً بين يدي رجل واحد.

وحين تنتقل المعرفة التشغيلية من رؤوس الأفراد إلى صورة مؤسسية، تتغير المنظمة جذرياً. تصبح أقل هشاشة تجاه رحيل الأفراد، وأسرع في التكيف، وأقدر على قرارات تبنيها على الواقع لا على الوهم. وتنتقل من «معرفة الموظفين» إلى «معرفة المنظمة».

“في الحالة الآن: صارت لعملية الشكاوى صورة مشتركة ومالك واضح. وحين عاد ماجد إلى المورّد، لم يسأله: ماذا يفعل نظامكم؟ بل قال: هذه عمليتنا الحقيقية، فأروني كيف يخدمها.”

“طبّق الآن: اكتب اسم من تراه الأنسب ليملك العملية التي اخترتها من أولها إلى آخرها، وفي سطر واحد: ما الصلاحية التي ينقصه أن يملكها ليقوم بالدور؟”

كيف يبدأ القائد هذا الأسبوع؟

إغلاق فجوة الفهم التشغيلي مشروع طويل، لكنه يبدأ بخطوات صغيرة يمكن لأي قائد أن يبدأها هذا الأسبوع، دون ميزانية كبيرة. الفكرة أن تبدأ بعملية واحدة مهمة وتتعلم منها، لا أن تفهم المنظمة كلها دفعة واحدة. وهذه هي الخطوات التي سار عليها ماجد.

والأهم من الخطوات هو التحول في العقلية. حين يبدأ القائد بافتراض أنه لا يعرف كيف تعمل منظمته فعلاً، لا من باب التواضع المصطنع بل من باب الواقعية، فإنه يفتح الباب أمام تعلّم حقيقي. أما من يفترض أنه يعرف فيغلق هذا الباب قبل أن يفتحه.

ولا بد من الصبر. فجوة تراكمت عبر سنوات من المعرفة الضمنية والصوامع والتغيير لن تُغلق في ورشة واحدة. لكن كل عملية تُفهم على حقيقتها تُضيّق الفجوة قليلاً، وتبني عضلة تنظيمية جديدة: عادة النظر إلى الواقع بدل الاكتفاء بالخريطة.

“في الحالة الآن: بعد شهرين، صارت عند ماجد عمليتان مفهومتان، وقائمة بأربع عمليات أخرى تنتظر دورها. ولم يعد يوقّع عقداً قبل أن يرى الأرض بنفسه.”

“طبّق الآن: احجز في تقويمك يوماً كاملاً خلال الأسبوعين القادمين للنزول إلى الميدان. اكتب العملية التي ستراقبها واسم الشخص الذي ستجلس بجانبه.”

ماذا تحمل معك؟

ارجع إلى الورقة التي توقف ماجد عن الكتابة عليها بعد الخطوة الثالثة. لقد كان ذلك التوقف أثمن ما حدث له في ذلك الأسبوع. لأن المنظمة التي تعرف نفسها تشغيلياً تملك ميزة يصعب تقليدها: تحسّن بدقة لأنها تعرف أين الخلل، وتتكيف بسرعة لأنها تعرف ما ستحرّك، وتثق بقراراتها لأنها مبنية على واقع لا على وهم.

خذ معك من هذا المقال خمس أفكار:

والآن اطرح السؤال على نفسك أنت: لو سُئلتُ كيف تعمل منظمتي، فهل سأصف منظمتي الحقيقية أم صورتي عنها؟ الجواب الصادق أول خطوة على الطريق. وإن أردت أن تتعلم كيف تكتشف العمليات وتبني صورة تشغيلية مشتركة وتحوّل ما تراه إلى قرارات تحسين، فاطلع على ممارسة إدارة العمليات في رايزو، وتعرّف على الدورات التي تأخذ فريقك إلى الميدان وتعلّمه الاكتشاف على عملياته الحقيقية.