تداول المعرفة لا توثيقها

تداول المعرفة لا توثيقها

في كثير من المنظمات، تبدأ رحلة إدارة المعرفة بقرار يبدو سليماً تماماً: لنبنِ نظام توثيق، ولنُنشئ منصة محتوى، ولنُكلّف فريقاً بجمع الإجراءات وتدوين السياسات. تُصرف الميزانيات، وتُملأ المستودعات، ويُعلَن أن البرنامج قد اكتمل. ثم تمرّ الأشهر، وربما السنوات، ليكتشف الجميع أن شيئاً جوهرياً لم يتغيّر: الوثائق موجودة لكن لا أحد يقرأها، والمحتوى متاح لكن الأداء على حاله، والخبرة لا تزال حبيسة عقول قلّة من الموظفين القدامى — وحين يغادرون، تغادر معهم.

المشكلة ليست في الأدوات ولا في الالتزام ولا في الميزانية. المشكلة في سوء فهم طبيعة المعرفة ذاتها. التوثيق ليس إدارة معرفة؛ إنه لقطة لحظية واحدة من رحلة طويلة تتحوّل فيها المعرفة باستمرار. إدارة المعرفة الحقيقية ليست أرشفة لما نعرفه اليوم، بل إدارة لتدفقٍ يحوّل الخبرة الكامنة في الأفراد إلى قدرة جماعية متجددة. وهذا المقال يقدّم — عبر نموذج الحلزون المعرفي SECI الذي طوّره نوناكا وتاكيوتشي — إطاراً عملياً لفهم هذا التحوّل وإدارته بدلاً من الاكتفاء بتوثيق محطة واحدة منه.

وهم الإدارة بالتوثيق

حين تُطرح مسألة إدارة المعرفة على طاولة القيادة، ينصبّ التفكير فوراً نحو الأدوات: أيّ نظام نشتري؟ أيّ منصة نعتمد؟ أين نُخزّن؟ ويُكلَّف فريق بجمع ما هو مكتوب وتنظيمه ورفعه، ثم يُسلَّم المشروع وكأن المعرفة قد أُديرت. لكن ما حدث في الحقيقة هو إنتاج محتوى، لا إدارة معرفة. والفرق بينهما ليس فرقاً في الدرجة، بل في الجوهر.

التوثيق أداة، وكأيّ أداة تُقاس فاعليتها بالسياق الذي تُوظَّف فيه لا بحجم ما تُنتجه. حين يتحوّل التوثيق من وسيلة إلى غاية، تفقد المعرفة جوهرها وتتحوّل إلى هدر مؤسسي مُرتَّب على رفوف رقمية أنيقة. والهدر المرتَّب أخطر من الفوضى الصريحة، لأنه يُوهم بالإنجاز: المؤشرات خضراء، والوثائق مكدّسة، والتقارير تُشير إلى اكتمال — بينما المشكلة الحقيقية، وهي بقاء المعرفة عاجزة عن التدفق، تظلّ دون حلّ.

هذا هو الوهم المعرفي الأكثر شيوعاً في عالم الأعمال: الخلط بين امتلاك مستودعٍ ممتلئ وامتلاك قدرةٍ حيّة. المستودع يخزّن لقطات ساكنة من المعرفة في لحظة التقاطها؛ أما القدرة فتُمكّن المعرفة من التحوّل والانتقال والتجدّد. المنظمات التي تقيس نجاحها بعدد الوثائق إنما تقيس امتلاءها لا تعلّمها، وتُديم وهماً مكلّفاً يصرف الانتباه عن الفجوة الفعلية.

وجوهر المسألة أن التوثيق يلتقط المعرفة في لحظةٍ واحدة من رحلة تحوّلها الطويلة، ثم يُجمّدها. لكنّ المعرفة في طبيعتها ليست ساكنة؛ إنها في حركةٍ دائمة بين عقول الأفراد وممارساتهم ووثائقهم. وحين نكتفي بتثبيت لحظةٍ واحدة من هذه الحركة ونتعامل معها كأنها الصورة الكاملة، نكون قد أمسكنا بالظلّ وتركنا الجسم. ولهذا تبقى الفجوة قائمة مهما تضخّم المستودع: لأن ما يُدار ليس هو ما يصنع الأداء.

المعرفة الصريحة: ما تراه المنظمات

حين تتحدث المنظمات عن المعرفة، فإنها في الغالب تقصد نوعاً واحداً منها فقط: المعرفة الصريحة، أي تلك التي يمكن التعبير عنها بالكلمات والأرقام والرسوم. السياسة المكتوبة، والإجراء الموثّق، ودليل الاستخدام، والتقرير التحليلي — كلها أشكال من المعرفة الصريحة التي يمكن التقاطها وتدوينها وتداولها على الورق أو الشاشة.

تمتاز المعرفة الصريحة بثلاث خصائص تجعلها محبوبة مؤسسياً إلى حدّ الإغراء: أولها قابلية التوثيق، فيمكن تثبيتها في ملفّ. وثانيها قابلية النقل دون الحاجة إلى تفاعل شخصي، فالوثيقة تُرسَل وتُقرأ في غياب صاحبها. وثالثها قابلية القياس الظاهري، إذ يسهل عدّ الوثائق والصفحات والمقالات المُنتَجة وتقديمها كدليل على التقدّم.

لكن هنا تكمن المفارقة الكبرى: هذه المعرفة التي تبدو الأسهل قياساً وإدارةً هي في الواقع الجزء الأصغر والأقل قيمة من المعرفة المؤسسية الحقيقية. تشير التقديرات الشائعة في أدبيات إدارة المعرفة إلى أن ما يُمكن توثيقه لا يتجاوز نحو خمسة في المئة من المعرفة الفعلية المتداولة داخل المنظمات. أي أن المنظمة حين تكتفي بإدارة الصريح، إنما تُدير الطبقة الرقيقة الظاهرة وتترك الكتلة الحقيقية في الظلّ.

المعرفة الضمنية: الكنز غير المرئي

المعرفة الضمنية لا تعيش في الوثائق؛ إنها تعيش في الناس. حين يقرّر مهندس قضى عشرين عاماً في الميدان أن هذا الصوت الغريب الصادر عن الماكينة مؤشّر على عطلٍ وشيك قبل أن تُظهره أيّ قراءة، فذلك معرفة ضمنية. وحين تستشعر مسؤولة مشتريات مخضرمة أن هذا المورّد يُبالغ في وعوده خلال التفاوض وأن عليها التحوّط، فذلك معرفة ضمنية. إنها الحكم المُكتسَب الذي يسبق التحليل الواعي.

كما عرّفها الفيلسوف مايكل بولاني في عبارته الشهيرة، فإن المعرفة الضمنية تعني أننا «نعلم أكثر مما نستطيع قوله». إنها مجموع التجارب المتراكمة، والأنماط المُستبطَنة عبر التكرار، والحدس المصقول بسنوات التطبيق. هي تلك الطبقة من الخبرة التي تجعل المحترف يتصرّف بثقة في موقف لم يقرأ عنه قطّ، لأنه عاش ما يكفي ليتعرّف على ملامحه.

وثلاث سمات تجعل المعرفة الضمنية شديدة الأهمية للمنظمة:

وهكذا تتكشّف المفارقة العميقة: المنظمات تستثمر بكثافة في إدارة الخمسة في المئة المرئية والقابلة للقياس، وتُهمل الخمسة والتسعين في المئة غير المرئية لأنها لا تُرى ولا تُعدّ بسهولة. إنها تُحكم قبضتها على القشرة، وتترك اللُّبّ يتسرّب مع كل موظف يغادر ومع كل خبرة لا تجد من يلتقطها.

لحظة التحوّل: من الضمني إلى الصريح

إذا كانت المعرفة الضمنية هي الكنز الحقيقي، فالسؤال المحوري يصبح: كيف نُخرجها من عقول الأفراد إلى ميراث المنظمة؟ وهذا في جوهره ليس سؤالاً تقنياً يُجاب عنه بمنصة أو نظام، بل سؤال إنساني يتعلّق بكيفية تحويل ما هو مُستبطَن وصامت إلى ما هو قابل للمشاركة والبقاء.

التحوّل الحقيقي لا يحدث في فراغ، بل يتولّد في ثلاث لحظات إنسانية بعينها. أولاها لحظة الحوار العميق، حين يجلس الخبير مع زملائه في سياق مشكلة حقيقية، فتبدأ الأسئلة تستدرج استجاباته الحدسية وتُجبره على نطق ما كان يفعله دون أن يفكّر فيه. وثانيتها لحظة التدريس، حين يضطر صاحب الخبرة لشرح ما يعرفه لمبتدئ، فيكتشف هو نفسه البنية الكامنة وراء حدسه وهو يحاول جعلها مفهومة. وثالثتها لحظة التأمل البنيوي، حين تتوقّف المنظمة بعد نجاح أو إخفاق لتسأل: ماذا حدث فعلاً؟ ولماذا؟ وما الذي نعرفه الآن ولم نكن نعرفه قبل التجربة؟

هذه اللحظات لا تنشأ من تلقاء نفسها، ولا تُترَك للصدفة. إنها تحتاج إلى بيئة آمنة يشعر فيها الخبير بأن مشاركة معرفته ليست تهديداً لمكانته ولا تنازلاً عن تميّزه، بل إضافة لأثره وامتداد لتأثيره. كما تحتاج إلى منهجٍ يُرشد هذا التحوّل ويجعله منتجاً ومنظَّماً بدلاً من أن يبقى رهيناً للحظات عابرة قد تحدث وقد لا تحدث.

والمفارقة أن معظم المنظمات تطلب من خبرائها التوثيق منفردين أمام شاشة، في عزلةٍ عن الحوار والتدريس والتأمل، ثم تستغرب لماذا تأتي الوثائق جوفاء بلا روح. فالمعرفة الضمنية لا تُنتزَع بالأمر، بل تُستدرَج بالموقف. وحين يُطلب من المحترف أن يكتب ما يعرفه دون محفّز إنساني يستثير حدسه، فإنه يكتب ما هو ظاهر ومعروف سلفاً، ويبقى الجوهر — أي ما يميّزه فعلاً — حبيس رأسه. لذلك فإن تصميم لحظة التحوّل ليس ترفاً منهجياً، بل هو الشرط الذي يفصل بين توثيقٍ شكلي وتحويلٍ حقيقي.

نموذج SECI: الحلزون الذي يشغّل المعرفة

في عام ١٩٩٥، قدّم الأستاذان إيكيجيرو نوناكا وهيروتاكا تاكيوتشي في كتابهما The Knowledge-Creating Company نموذجاً غيّر طريقة تفكير العالم في إدارة المعرفة. أثبتا أن قيمة المنظمة الحقيقية لا تكمن فيما تعرفه في لحظة معينة، بل في قدرتها على خلق معرفة جديدة بشكل مستمر. وجوهر نموذجهما — المعروف باسم SECI — أن المعرفة تدور في حلزونٍ دائم بين الضمني والصريح عبر أربع مراحل متعاقبة، يرفع كلٌّ منها المعرفة إلى مستوى أعلى.

المرحلة الأولى — التشارك (Socialization)

هنا تنتقل المعرفة الضمنية من فرد إلى آخر دون المرور بالتوثيق. يحدث ذلك حين يعمل المبتدئ جنباً إلى جنب مع الخبير، يُراقبه ويُحاكيه ويُجرّب معه، فيكتسب من سلوكه ما لا تنقله أيّ وثيقة. إنه التعلّم بالمعايشة، حيث تُكتَسب الخبرة قبل أن تُصاغ في كلمات.

المرحلة الثانية — التحويل (Externalization)

هنا تتحوّل المعرفة الضمنية إلى صريحة — من الخبرة إلى اللغة. وهنا يحدث التوثيق الحقيقي، لكنه توثيق مُحفَّز بالتفاعل والحوار، لا توثيق منفرد أمام شاشة. الفرق جوهري: في التحويل تُولَد الوثيقة من حوار حيّ يستخرج الحدس، لا من واجبٍ يُملأ على عجل.

المرحلة الثالثة — الدمج (Combination)

هنا تُدمج المعرفة الصريحة من مصادر متعددة لإنتاج فهم أعمق أو حلول مبتكرة. حين تجمع المنظمة خبرات فرقٍ مختلفة وتحلّلها وتُعيد تنظيمها وربطها، تنمو المعرفة الصريحة وتتطوّر، فتتحوّل المعلومات المتفرّقة إلى معرفة مركّبة ذات قيمة أعلى من مجموع أجزائها.

المرحلة الرابعة — التطبيق (Internalization)

هنا تعود المعرفة الصريحة إلى الميدان. فالموظف الذي يقرأ الدليل ويطبّقه في عمله يحوّله تدريجياً إلى خبرة جديدة — أي إلى معرفة ضمنية جديدة تستقرّ في حدسه. وبهذا يكتمل الدوران ويبدأ من جديد على مستوى أعلى، حيث تُصبح المعرفة المُطبَّقة بذرةً لتشاركٍ جديد.

“قيمة المنظمة الحقيقية لا تكمن فيما تعرفه في لحظة معينة، بل في قدرتها على خلق معرفة جديدة بشكل مستمر.”

أين يتوقّف الحلزون في معظم المنظمات

بعد فهم دورة SECI، يصبح تشخيص العلّة في معظم المنظمات واضحاً جلياً: معظمها يتوقّف عند المرحلة الثانية. تجمع الخبرات، وتوثّقها، وترفعها في النظام — ثم تُعلن الانتهاء. لكنها بذلك تكون قد بترت الحلزون في منتصفه: حوّلت بعض الضمني إلى صريح، لكنها لم تُكمل الدمج، ولم تُعِد المعرفة إلى الميدان لتتحوّل من جديد إلى خبرة حيّة.

وثلاثة أعراض تكشف أن المنظمة تعاني من هذا الانقطاع:

الخلاصة التشخيصية حاسمة: الانقطاع في الحلزون المعرفي هو السبب الجذري لضعف أثر معظم مبادرات إدارة المعرفة — لا نقص الأدوات، ولا شُحّ الميزانية، ولا ضعف الالتزام. المنظمات تمتلك ما يكفي من كلّ ذلك؛ ما ينقصها هو إدارة التدفّق حتى نهاية الدورة.

ولعلّ أخطر ما في هذا الانقطاع أنه غير مرئي للقيادة. فمؤشرات التوثيق تبدو سليمة، وعدد الوثائق يتصاعد، والتقارير تُطمئن، بينما القدرة الفعلية على التعلّم لا تنمو. وهكذا تستمرّ المنظمة في الاستثمار في المرحلة نفسها التي توقّفت عندها، فتُضاعف التوثيق بدل أن تُكمل الحلزون، وتُعالج عَرَض «قلة المحتوى» بمزيد من المحتوى، في حين أن العلّة الحقيقية هي أن المعرفة لا تكمل دورتها. التشخيص الصحيح، إذن، ليس «كم وثّقنا؟» بل «أين يتوقّف التدفّق، ولماذا؟».

منهج رايزو في تداول المعرفة

تنطلق رايزو في تصميم مبادراتها المعرفية من مبدأ جوهري واحد: المعرفة ليست ما نحتفظ به، بل ما نُديره من تدفّق. وهذا المبدأ يُترجَم عملياً في أن رايزو لا تُصمّم مشاريع إدارة معرفة مُنفصلة عن العمل وموازية له، بل تدمج تداول المعرفة داخل العمليات التشغيلية ذاتها، حيث تتولّد المعرفة وتُستهلك فعلاً.

ويقوم منهج رايزو على ثلاثة محاور مترابطة:

هذا المنهج لا يُنتج فقط مستودعاً أكثر ثراءً، بل يُنتج ثقافة تعلّم حقيقية يدور فيها الحلزون المعرفي دون أن يتوقّف. الفارق أن المخرَج النهائي ليس أرشيفاً يكبر، بل قدرة تنمو — وهذا تحوّل في تعريف النجاح نفسه قبل أن يكون تحوّلاً في الأدوات.

المشاركة الجماعية: الوقود الحقيقي للحلزون

نموذج SECI لا يعمل دون وقود، ووقوده الحقيقي ليس التقنية ولا الأنظمة، بل الناس ومستوى مشاركتهم. المشاركة الجماعية تعني تحويل الموظفين من مستهلكين سلبيين للمحتوى إلى منتجين فاعلين للمعرفة — وهذا التحوّل لا يحدث بإصدار تعميم، بل ببناء شروطٍ تجعل المشاركة سلوكاً طبيعياً ومجزياً.

ويحتاج هذا إلى بناء ثلاثة عناصر معاً:

المنظمة التي تُوفّر هذه العناصر الثلاثة مجتمعةً تكتشف أن المعرفة تبدأ بالتدفّق من تلقاء نفسها. الحلزون يدور لأن الناس يريدون أن يُدوّروه، لا لأنهم مُلزَمون بذلك. وهذه هي العلامة الأكيدة على نضج النظام: حين تصبح المشاركة عادة جماعية لا حملة مؤقتة.

تصميم المبادرات وفق مراحل SECI

حين تفهم المنظمة أين هي بالضبط في دورة SECI، يتحوّل تصميم المبادرات المعرفية من اجتهاد عام إلى عملٍ هندسيّ دقيق. فكل مرحلة من الحلزون تحتاج نوعاً مختلفاً من المبادرات يخدم وظيفتها تحديداً، ولا يصحّ أن تُعالَج فجوة في مرحلةٍ بأداة مصمَّمة لمرحلة أخرى.

حين تُوزَّع المبادرات على المراحل الأربع بهذا الوعي، يكتمل الحلزون ولا ينقطع. والأهم أن المنظمة تتوقّف عن إهدار جهدها في توثيقٍ لا يجد من يستخدمه، وتبدأ بتوجيه كل مبادرة نحو الموضع الذي تحتاج فيه المعرفة إلى أن تتحرّك.

النظام المتكامل: الأفراد والعمليات والتقنية

تداول المعرفة الفعّال يحتاج إلى ثلاثة عناصر تعمل معاً في تناسق: الأفراد هم المصدر، والعمليات هي السياق، والتقنية هي الوسيلة. والمعادلة الصحيحة واضحة في ترتيبها: الأفراد أولاً، ثم العمليات ثانياً، ثم التقنية ثالثاً — لا العكس. فحين يُقلب هذا الترتيب وتتقدّم التقنية على فهم الناس والعمل، تكون النتيجة حتمية.

الأنظمة والمنصات تُيسّر التواصل والتوثيق والوصول، لكنها لا تُنتج المعرفة ولا تضمن تدفّقها. التقنية التي تأتي قبل فهم الأفراد والعمليات تُنتج مستودعات فارغة لا تُحرّكها سوى الإلزام، وسرعان ما تُهجَر. الأداة لا تخلق سلوكاً؛ هي تُضخّم سلوكاً قائماً. فإن لم تكن هناك ثقافة تداول، فلن تصنعها المنصة وحدها.

أما حين تربط المنظمة هذه العناصر الثلاثة ضمن إطار SECI — الناس يتشاركون، والعمليات توفّر السياق، والتقنية تُيسّر التدفّق — فتحدث نقلة نوعية: تداول المعرفة يتوقّف عن كونه مشروعاً يُدار وينتهي، ويُصبح طريقة عملٍ تُعاش يوماً بيوم. عند تلك النقطة لا تعود إدارة المعرفة وظيفة منفصلة، بل خاصية مدمَجة في كيفية إنجاز العمل ذاته.

من مستودع إلى قدرة: إعادة تعريف النجاح

السؤال الأخير — وهو في الحقيقة السؤال الأول الذي يجب طرحه قبل شراء أيّ أداة — هو: كيف تقيس المنظمة نجاحها في إدارة المعرفة؟ إذا كانت المقاييس هي عدد الوثائق المُنشأة وعدد الصفحات في النظام، فالمنظمة تقيس امتلاء مستودعها لا حيوية معرفتها. والمقياس الخاطئ يقود حتماً إلى سلوكٍ خاطئ: مزيد من التوثيق الذي لا يُقرأ.

أما المقاييس الحقيقية فتبدو مختلفة تماماً، وتتجه إلى الأثر لا إلى الحجم:

والاختبار الأصدق لأيّ نظام معرفي هو ما يحدث حين يغادر أحد أعمدته. فإن انهارت القدرة برحيل فرد، فالمعرفة لم تكن مُدارة بل كانت مُستضافة في شخص. والمنظمة الناجحة في إدارة المعرفة لا تُعرّف نفسها بما وثّقته، بل بما تعلّمته، وما تكيّفت معه، وما قدرت على إنجازه اليوم بسبب ما أتقنته أمس. هذا هو الفرق الجوهري بين امتلاك مستودع وامتلاك قدرة — والقدرة، لا المستودع، هي ما يُبنى عليه تميّز حقيقي ومستدام.

الخاتمة: ابدأ الحلزون

إدارة المعرفة ليست في ما نكتبه، بل في ما نُديره من تدفّق معرفي. ونموذج SECI يقدّم لنا هذا الفهم بوضوح: المعرفة ليست حالة ساكنة تُحفَظ في رفّ، بل ظاهرة ديناميكية تعيش في التحوّل المستمر بين الضمني والصريح، وبين الفرد والمجموعة، وبين التجربة والتطبيق. كل دورة تكتمل ترفع المنظمة درجة أعلى مما كانت عليه.

وحين تركّز المنظمة على تشغيل هذا الحلزون — لا على بناء مستودع — فإنها لا تُنتج محتوى يتراكم، بل تبني قدرة مؤسسية مستدامة على التعلّم والتطوّر. وفي سياق طموح المملكة نحو منظمات أكثر كفاءةً وأقدر على المنافسة، يصبح تحويل خبرات الأفراد إلى قدرةٍ جماعية لا تغادر مع من يغادرون شرطاً للتميّز لا ترفاً إدارياً.

دعوة للتفكير: هل تكتفي منظمتك بتوثيق المعرفة، أم أنها تُدير دورة حياتها الكاملة من التجربة إلى التطبيق ثم العودة إلى تجربة أعمق؟ الإجابة على هذا السؤال وحدها تُحدّد ما إذا كنت تُدير محتوى، أم تبني معرفة.