من القواعد المكتوبة إلى الحوكمة العاملة

من القواعد المكتوبة إلى الحوكمة العاملة

تُنشر السياسة الجديدة على الشبكة الداخلية، ويصل بها بريد إلى الجميع، ويُصفَّق لها في الاجتماع، ثم يعود الناس إلى أعمالهم. بعد ثلاثة أشهر يسأل أحدهم: هل غيّرت هذه السياسة شيئاً؟ ويسود صمت قصير. الجميع يعرف أنها موجودة، وقلة تعرف ماذا حدث بعدها.

في هذه المقالة سنتابع حالة واحدة من أولها إلى آخرها، ونتعلم منها الفرق بين أن تملك سياسة وأن تملك حوكمة. السياسة قاعدة مكتوبة. أما الحوكمة فهي ما يحدث حين تلتقي هذه القاعدة بقرار حقيقي وشخص حقيقي وضغط حقيقي. ستخرج من المقالة بأربعة مكوّنات تحوّل أي سياسة إلى ممارسة تُرى في العمل اليومي: صلاحية مسمّاة، وقرارات مرسومة، وعمليات تحمل السياسة، وسلوك يقوده القادة. وستخرج بتمرين صغير في كل قسم، وبأسئلة تختبر بها سياسة حقيقية في جهتك.

هند وسياسة نُشرت ولم تُطبَّق

“ستتابع في هذه المقالة قصة هند ومعها سياسة الموافقة المسبقة على الإنفاق. في كل قسم سنرى ما الذي كان ناقصاً، وماذا أضفنا، وكيف تغيّرت الحالة. وفي النهاية نضع الوضع الأول بجانب الأخير.”

هند مديرة الخدمات المساندة في جهة افتراضية متوسطة الحجم. قبل ثلاثة أشهر أُقرّت سياسة جديدة بعنوان «الموافقة المسبقة على الإنفاق»، وتنص في جملتها المركزية على أن كل إنفاق يتجاوز عشرة آلاف ريال يحتاج إلى موافقة مكتوبة قبل الالتزام به. كانت هند من الذين دعموا السياسة، وشاركت في صياغتها، وحضرت جلسة اعتمادها، وارتاحت حين رأت الوثيقة تحمل أختام الاعتماد.

اليوم تجلس هند في اجتماع المراجعة الفصلية. تسألها المدققة الداخلية سؤالاً بسيطاً: كم طلباً تجاوز عشرة آلاف ريال خلال الفصل، وكم منها مرّ بموافقة مسبقة؟ تعرف هند أن الرقم الأول واحد وعشرون. وحين تعدّ الثاني من الملفات، تجد أربعة عشر طلباً فقط. سبعة طلبات أُنفقت أموالها قبل أن توقّع عليها أي موافقة، وبعضها وُقّع بأثر رجعي بعد وصول الفاتورة.

لم يخالف أحد السياسة عن قصد. موظف عطل لديه مكيّف غرفة الخوادم فاشترى قطعة بديلة بسرعة. وآخر كان العقد يتجدد في اليوم نفسه فجدّده. وثالث قسّم طلباً كبيراً إلى ثلاثة طلبات صغيرة، لأنه ظنّ أن السياسة تتحدث عن الطلب الواحد، لا عن مجموع ما يُشترى. وفي كل مرة كان لدى صاحب الطلب تفسير معقول.

الأهم أن أحداً لم يعرف ماذا يفعل حين تتعارض السياسة مع العمل. لم يكن هناك من يُسأل، ولا قرار جاهز لحالة الطوارئ، ولا خطوة في النظام تمنع الطلب من المرور بلا موافقة. الوثيقة قالت ما يجب أن يكون، لكنها لم تبنِ شيئاً يجعله يحدث.

“لم تُهمل الجهة السياسة، لكن السياسة لم تجد من يحملها إلى مكتب كل موظف.”

“هند والجهة والأرقام في هذا المقال مصوغة للتوضيح فقط، ولا تعود إلى جهة بعينها.”

تخرج هند من الاجتماع وفي رأسها سؤال واحد: ما الذي نقص السياسة ونحن لم نترك فيها خانة فارغة؟ هذا السؤال هو موضوع المقالة كلها.

“خمس دقائق، الآن: اختر سياسة أُقرّت في جهتك خلال العام الماضي. اكتب على ورقة: ما الذي تغيّر في العمل بعد اعتمادها؟ إن لم تجد جواباً بسرعة فهذه هي نقطة البداية.”

لماذا لا تكفي القاعدة المكتوبة؟

تأمّل ما حدث عند هند. الوثيقة سليمة، والجملة المركزية واضحة، والاعتماد كامل. ومع ذلك مرّت سبعة طلبات بلا موافقة. فأين يقع الخلل إذن؟

الخلل أن السياسة وصفت الوجهة ولم تبنِ الطريق. نحن نكتب السياسة بلغة التمنّي: يجب، وينبغي، وتلتزم الجهة. هذه اللغة تعبّر عن الإرادة، لكن الإرادة وحدها لا تحرّك أحداً في لحظة الضغط. الموظف الذي تعطل عنده المكيّف لا يقرأ السياسة، بل ينظر حوله: من يمكنه أن يوافق الآن؟ وهل يسمح النظام بالشراء؟ وماذا سيحدث لي إن انتظرت؟

هذه الأسئلة الثلاثة هي التي تصنع السلوك فعلاً، والسياسة المنشورة لا تجيب عن أي منها. ولهذا نقول إن السياسة تبدأ العمل ولا تُنهيه. نشرها هو لحظة الولادة، أما الحياة فتأتي من أشياء أخرى تُبنى حولها.

الفرق بين السياسة والحوكمة

نستعمل في هذا المقال كلمة «الحوكمة» بمعنى بسيط: الحوكمة هي الترتيب الذي يجعل القاعدة المكتوبة تحدث فعلاً في العمل. السياسة جزء منها، لكنها ليست كلها. وهي تشبه حالة لافتة المرور: اللافتة قاعدة، لكن الإشارة والرصيف والكاميرا والمخالفة والعادة هي التي تجعل السائقين يتوقفون. ولو بقيت اللافتة وحدها لبقي نصف السائقين يتجاوزونها.

لهذا السبب تبدو بعض الجهات ذات سياسات كثيرة وانضباط قليل، وتبدو جهات أخرى ذات سياسات قليلة وانضباط عالٍ. الأولى كتبت القواعد. والثانية بنت حولها ما يحملها.

ثلاث علامات تقول إن عندك سياسة لا حوكمة:

“في الحالة الآن: عرفت هند أن مشكلتها ليست في صياغة السياسة. صياغتها جيدة. المشكلة في كل ما لم يُبنَ حولها.”

“اكتب جملة واحدة تصف كيف عرفت جهتك يوم أمس أن سياسة معينة تُطبَّق. إن كانت الجملة «لم نعرف»، فسجّلها.”

الحوكمة العاملة: أربعة مكوّنات

ما الذي يحتاجه نص مكتوب حتى يتحوّل إلى سلوك؟ لو جلست مع هند ثلاثة أيام وحلّلت كل طلب مرّ بلا موافقة، لخرجت بالقائمة نفسها التي تخرج بها أي مؤسسة تفحص هذه المسألة. أربعة أشياء إن اجتمعت عملت السياسة، وإن غاب واحد منها اهتزت.

المكوّنات الأربعة بإيجاز:

لاحظ الترتيب. الصلاحية تجيب عن سؤال: من المسؤول؟ والقرارات تجيب عن: ماذا نفعل حين يتعارض الأمر؟ والعمليات تجيب عن: كيف يحدث ذلك يومياً؟ والسلوك يجيب عن: هل نعيش ما كتبناه؟ هذه أسئلة يطرحها كل موظف في سرّه، وحين تكون إجاباتها واضحة يصبح الالتزام أمراً عادياً.

ولا يلزم أن تُبنى الأربعة في أسبوع واحد. لكن المهم أن تعرف أيها غائب في سياستك. ستفحص هند الآن سياسة الإنفاق مكوّناً مكوّناً، وسنتابعها في الأقسام التالية.

“سياسة بلا صلاحية يتيمة، وبلا قرارات عاجزة، وبلا عمليات مثالية على الورق، وبلا سلوك مظهرية: يراها المدقق ولا تراها النتائج.”

“في الحالة الآن: وضعت هند أمامها أربع خانات وكتبت تحت كل واحدة: ماذا عندنا؟ وجدت أن عندها وثيقة فقط. الخانات الأربع كلها فارغة تقريباً.”

“ارسم أربع خانات بعناوين المكوّنات، واكتب تحت كل خانة ما هو موجود فعلاً في سياسة تعرفها. اترك الفارغ فارغاً.”

الصلاحية: من يملك نتيجة السياسة؟

المشكلة التي تحلّها الصلاحية بسيطة: حين يكون الجميع مسؤولاً فلا أحد مسؤول. في سياسة الإنفاق كُتب أن «الإدارة المالية» تتولى المتابعة. لكن الإدارة المالية فيها اثنا عشر موظفاً، ولم يكن أحدهم يعرف أن المتابعة صارت جزءاً من عمله. ولهذا لم يتصل أحد بالموظف الذي اشترى قطعة المكيّف ليسأله عن الموافقة.

والصلاحية لا تعني اسماً في أسفل الوثيقة فحسب. هي ثلاثة أشياء معاً: مسؤولية عن النتيجة، وقدرة على اتخاذ قرارات الإنفاذ، وسلطة تتحمل نتيجة ما يترتب عليها. إن غاب واحد منها صار صاحب السياسة موظفاً يتابع ولا يملك، أو مديراً يملك ولا يتابع.

كيف تُنفَّذ؟

لا تقلق إن كان المالك المناسب في منصب أدنى من مدير الإدارة. المهم أن تكون صلاحيته مكتوبة ومعروفة، وأن يسنده من هو أعلى. فالصلاحية التي لا يدعمها أحد تنهار عند أول مقاومة.

“في الحالة الآن: اتفقت هند مع المدير المالي على تسمية سلمان، مدير الرقابة المالية، مالكاً لسياسة الإنفاق. صار يملك صلاحية إيقاف أي دفعة تفتقد الموافقة، ويقدّم تقريراً شهرياً بعدد الاستثناءات. وأرسلت هند إلى الجميع بريداً قصيراً يقول: هذا هو الشخص الذي تسألونه عن السياسة.”

“اكتب اسم مالك سياسة تعرفها وثلاثة أشياء يستطيع أن يفعلها دون إذن. إن لم تجد اسماً فتلك هي الخطوة الأولى.”

القرارات: من يحسم حين تتعارض الأمور؟

السياسة تعمل جيداً في الأيام العادية. لكن الاختبار الحقيقي يأتي في اليوم الذي يتعارض فيه شيئان تريدهما الجهة معاً: الالتزام بالضوابط، والاستمرار في العمل. فمكيّف الخوادم الذي تعطل لا ينتظر ثلاثة أيام. والسياسة التي لا تقول للموظف ماذا يفعل في هذه اللحظة تتركه يقرر بنفسه، ثم تحاسبه على قراره.

هذا ما نعنيه بالقرارات: ليست قرارات الإدارة العليا، بل القرارات الصغيرة المتكررة التي تظهر في حواف السياسة. وأفضل طريقة لإعدادها أن تسأل: ما الحالات الثلاث أو الأربع التي تتعارض فيها هذه السياسة مع العمل؟ ثم تكتب لكل حالة جواباً جاهزاً.

كيف تُنفَّذ؟

اجمع أسوأ خمس حالات مرّت بك في الفصل الماضي. لا تبحث عن حالات خيالية، بل عن حالات حدثت. ثم اكتب لكل حالة أربعة أشياء: من يقرر، وخلال كم ساعة، وما الذي يُوثَّق، وإلى من يُصعَّد الأمر إن لم يُحسم.

حالات هند الثلاث بعد أن حلّلتها:

قد يبدو هذا تفصيلاً صغيراً، لكنه الفرق بين سياسة تعاقب الموظف على قرار اضطر إليه، وسياسة تُعطيه طريقاً مشروعاً للتصرف. حين تكون الحالة الصعبة مكتوبة، لا يحتاج الموظف إلى أن يختار بين الالتزام والعمل، لأن السياسة نفسها اختارت له الطريق.

وانتبه إلى أن القرار لا يلغي المبدأ. حالة الطوارئ لا تعني إلغاء الموافقة، بل تعني تأخيرها يوماً واحداً مع توثيقها. بهذه الصيغة تبقى السياسة محفوظة، ويبقى العمل مستمراً.

“في الحالة الآن: صارت للسياسة ثلاث قواعد للحالات الصعبة. حين تعطل مكيّف آخر بعد شهر، اشترى الموظف القطعة، وسجّل الطلب في اليوم نفسه، ووافق عليه سلمان صباحاً. لم يتصل أحد بأحد غاضباً.”

“اذكر ثلاث حالات صعبة مرّت بك في سياسة تعرفها، واكتب لكل حالة: من يقرر وخلال كم ساعة.”

العمليات: اجعل الالتزام أسهل طريق

حين يقف الموظف أمام خيارين، أحدهما يستغرق ربع ساعة والآخر ثلاث دقائق، فمن يختار؟ لا نحتاج إلى بحث لنعرف الجواب. الناس يميلون إلى الطريق الأقل مقاومة، حتى حين يعرفون أنه الخطأ. وهذا ليس عيباً في الموظفين، بل هو طبع بشري يجب أن نصمّم العمل على أساسه.

عند هند كان طلب الموافقة نموذجاً من صفحتين، يُطبع ويُوقَّع من ثلاثة أشخاص، ويستغرق يومين على الأقل. أما أمر الشراء في النظام فيحتاج دقيقتين، ولا يسأل عن الموافقة أصلاً. فالنظام نفسه يقول للموظف: اشترِ الآن، ولا يلزمك أحد. وقد بنت الجهة بنفسها الطريق الأسهل لمخالفة سياستها.

كيف تُنفَّذ؟

ابدأ بسؤال واحد: أين تمرّ السياسة في خطوات العمل؟ ثم انظر في كل خطوة: هل يمكن أن يتخطاها الموظف دون أن يلاحظ أحد؟ وهل خطوة الالتزام أبطأ من خطوة التخطي؟ ثم اعمل على ثلاثة أشياء:

لا تتحول هذه الخطوات إلى مشروع تقني ضخم. بعضها يُنجز في يوم واحد بقرار من مدير. والمهم هو الفكرة: حين تُدمج السياسة في سير العمل نفسه، تتوقف عن كونها شيئاً يُضاف إلى العمل، وتصير جزءاً منه.

“الموظف الذي يلتزم لأن الطريق السهل هو الصحيح لا يحتاج إلى تذكير. أما الذي يلتزم لأنه خائف فيحتاج إلى مراقب دائم.”

“في الحالة الآن: أصبح أمر الشراء في النظام لا يُحفظ دون رقم موافقة. وقصّرت هند النموذج إلى صفحة واحدة، وصارت الموافقة بنقرة. بعد شهر لم يمرّ أي طلب فوق الحد بلا موافقة، ولم يشتكِ أحد من البطء، لأن الموافقة صارت أسرع من الطريق القديم.”

“اختر خطوة واحدة في سياسة تعرفها يمكن أن يتخطاها الموظف. اكتب كيف تجعلها إلزامية داخل سير العمل.”

السلوك: ما يفعله القادة وما تكشفه الاجتماعات

ماذا يحدث حين يطلب المدير العام شراءً عاجلاً عبر رسالة جوال، ويكتب: «نفّذ الآن وسنرتّب الأوراق لاحقاً»؟ يحدث أن الموظف يتعلم درساً أقوى من كل السياسات: القواعد تسري على الجميع إلا عليّ. وهذا الدرس ينتشر في الجهة خلال أسبوع.

السلوك هو المكوّن الأصعب لأنه لا يُكتب في وثيقة. لا يمكن أن تقول: يلتزم القادة بالقدوة. فالقدوة تُرى في لحظات صغيرة: ماذا يفعل المدير حين يتعارض الأمر مع سرعته؟ وهل يقبل أن يُسأل؟ وهل تُعرض الاستثناءات أم تُخفى؟

في الحالة التي نتابعها، وصل إلى هند طلب مباشر من مدير عام مساعد عبر جوالها: اشترِ هذا اليوم، المبلغ أربعة عشر ألف ريال. كان عليها أن تختار بين المجاملة وبين الفصل الذي تعلّمته في هذه الرحلة.

كيف تُنفَّذ؟

ثلاثة أشياء تصنع السلوك دون أن تحتاج إلى خطب:

وجود بند الاستثناءات في الاجتماع له أثر عجيب. فالاستثناء الذي يُناقش علناً يقلّ، لأن أحداً لا يحب أن يكون سبب البند. والاستثناء الذي يتكرر يتحول إلى إشارة: ربما السياسة نفسها تحتاج إلى تعديل. وبهذا تصبح السياسة كائناً حياً يتعلم من الواقع.

“في الحالة الآن: ردّت هند على المدير العام المساعد بالجملة الهادئة نفسها. أرسل الطلب في دقيقتين ووافق عليه سلمان في عشر دقائق. وفي الاجتماع التالي سأل المدير المالي عن بند الاستثناءات، فوجد أن عددها هذا الشهر صفر. وهذا ما يقوله السلوك حين يعمل.”

“ما الجملة التي تقولها حين يطلب منك رئيسك تجاوز قاعدة؟ اكتبها بصيغة هادئة لا تتهم أحداً.”

اختبر حوكمتك: أربعة أسئلة وصفحة واحدة

بعد أن بنت هند المكوّنات الأربعة، احتاجت إلى طريقة تعرف بها هل تعمل حقاً. فالإحساس بأن الأمور أحسن لا يكفي. وجدت أن أسهل طريقة هي أربعة أسئلة، لكل مكوّن سؤال، تطرحها على نفسها كل ثلاثة أشهر.

أسئلة الاختبار:

وبعد الأسئلة صفحة واحدة تُعلَّق على لوحة مالك السياسة: السياسة في جملة، واسم المالك، والحالات الصعبة وأجوبتها، والخطوة التي تضبطها العمليات، وموعد المراجعة القادم. صفحة واحدة تُقرأ في دقيقتين وتُجيب عن معظم ما يسأله الناس.

وتذكّر أن الهدف ليس الكمال. الهدف أن تعرف أين تقف. جهة تعرف أن مكوّنها الثالث ضعيف أفضل من جهة تظن أن الأربعة كلها بخير. ومن الطبيعي أن تجد أحد المكوّنات متأخراً في كل مراجعة، فالحوكمة عمل متصل لا مشروع ينتهي.

“في الحالة الآن: عادت هند بعد ثلاثة أشهر إلى اجتماع المراجعة. سألتها المدققة السؤال نفسه. هذه المرة كان الجواب: اثنان وعشرون طلباً تجاوزت الحد، واثنان وعشرون بموافقة مسبقة، وثلاثة منها تحت بند الطوارئ ووُثّقت في يومها. السياسة هي نفسها بلا حرف جديد. لكن الجهة صارت تملك حوكمة.”

“نفّذ الأسئلة الأربعة على سياسة واحدة في جهتك، واكتب الإجابات في ورقة واحدة. هذه ورقتك الأولى في «التمرين الختامي».”

الوضع قبل وبعد

لنضع الصورتين جنباً إلى جنب لنرى ما الذي تغيّر وما الذي بقي. السياسة بقيت كما هي: الجملة المركزية نفسها، والحد نفسه، والاعتماد نفسه. ما تغيّر هو كل ما حولها.

قبل: سياسة منشورة

بعد: حوكمة عاملة

ولاحظ أن شيئاً لم يتغير في الوثيقة الأصلية. هذه هي الفكرة المحورية في المقال: ليست المشكلة دائماً في السياسة، فقد تكون جيدة جداً. المشكلة أننا نظن أن الكتابة هي نهاية العمل، بينما هي بدايته.

ولا تظن أن هذا يعني سياسات أطول أو إجراءات أكثر. كل ما فعلته هند يمكن أن يُكتب في صفحتين. لكنها صفحتان تحملان ما لا تحمله إحدى عشرة صفحة من الصياغة الجيدة، لأنهما تقولان من ومتى وكيف ولماذا يتصرف الناس بهذه الطريقة.

“السياسة تقول ما نريد. الحوكمة تضمن أن يحدث ما نريد، حتى حين لا ننظر.”

ماذا تحمل معك؟

خمس أفكار تُلخّص ما مرّ بك:

وإن عدت إلى ما بدأت به، فستجد أن سؤال هند لم يكن: هل سياستنا مكتوبة جيداً؟ بل: ماذا نفعل كي تحدث؟ هذا هو السؤال الذي يفصل بين جهة تملك ملفاً مرتباً وجهة تملك أسلوب عمل.

إن أردت أن تتدرب على هذا المنهج مع مختصين، ويُترجَم إلى سياسة حقيقية في جهتك، فهذا بالضبط ما تعمل عليه ممارسة إدارة السياسات في رايزو. تعرّف على الممارسة، واحجز مقعدك في الدورة المرتبطة بها، وابدأ بسياسة واحدة تحمل عليها هذه الأسئلة الأربعة.