لماذا تفشل المنظمات في بناء الممارسات المستدامة؟

لماذا تفشل المنظمات في بناء الممارسات المستدامة؟

في حفل إغلاق المشروع تقف لجين أمام الحضور وخلفها شاشة كبيرة كُتب عليها: «اكتمل بناء ممارسة إدارة المخاطر». قبل أشهر أُسندت إليها قيادة هذا المشروع في جهتها، فأنجزت دليل الإجراءات، وصمّمت النماذج، ودرّبت ثمانين موظفاً، وسلّمت لوحة المؤشرات في موعدها وضمن ميزانيتها. يصفّق الجميع. ويأخذ المدير التنفيذي صورة تذكارية مع الفريق. بعد ستة أشهر تمرّ لجين بالصدفة على مجلد الممارسة في الخادم، فتجد أن آخر تعديل عليه كان يوم الحفل.

قصة لجين تتكرر في مؤسسات كثيرة، وفي ممارسات متعددة: إدارة المخاطر، وتجربة العميل، والتميز التشغيلي، وحوكمة البيانات. المشروع يُسلَّم في موعده، ثم تذبل الممارسة بصمت. وتقف هذه المقالة موقفاً واضحاً: الممارسة ليست مشروعاً، بل نظام مستدام. المشروع له بداية ونهاية. أما الممارسة فقدرة حية تتكرر وتتعلم وتتجدد، ولا تنتهي ما دامت المؤسسة قائمة.

سنتتبّع حالة لجين من يوم الحفل إلى اليوم الذي تكتشف فيه المجلد المهجور. نبدأ بالتفريق بين المشروع والممارسة. ثم نتأمل خمسة أنماط تقتل الممارسات بعد التسليم: غياب المالك، وغياب الغرس في الأدوار والأنظمة، والاعتماد على البطل الفرد، وغياب حلقة التجديد، وقياس ينتهي مع المشروع. وبعدها نكشف الجذر المشترك بينها، وما يتطلبه بناء ممارسة تعيش. في كل قسم نعود إلى لجين لنرى ما تغيّر في حالتها، ثم نترك لك تمريناً قصيراً تطبّقه على ممارسة في جهتك. وبهذا نمشي مع دورة كولب في التعلم: موقف نعيشه، ثم تأمل فيه، ثم مفهوم نسمّيه، ثم تطبيق نجرّبه.

“لجين والجهة والأرقام في هذه المقالة افتراضية، وُضعت للتوضيح فقط، ولا تعود إلى جهة بعينها.”

المشروع ينتهي، والممارسة تعيش

نبدأ من تمييز بسيط يغيّر كل شيء. المشروع جهد مؤقت يُبذل لإنتاج مخرج محدد ثم ينتهي، كبناء مبنى أو إطلاق نظام أو تنظيم فعالية. ونجاحه يُقاس بتسليم المخرج في وقته وميزانيته ومواصفاته. أما الممارسة فقدرة متكررة تؤديها المؤسسة باستمرار: كيف تدير مخاطرها كل يوم، وكيف تنصت لعملائها، وكيف تحسّن عملياتها بلا توقف. ونجاحها لا يُقاس بتسليم لحظي، بل ببقائها وتحسّنها عبر الزمن.

لجين لم تخطئ في عملها، لكنها أدارت المشروع بالسؤال الخطأ. كانت تسأل: «متى ننتهي؟». والسؤال الصحيح: «كيف نجعل هذا يستمر بلا نهاية؟». المشروع يسعى إلى الإغلاق، والممارسة تسعى إلى الاستمرار. ومن يصمّم للإغلاق يحصل على الإغلاق، أي على ممارسة تتوقف حين يتوقف الدفع من خلف المشروع.

وهناك فرق آخر لا يُنتبه له: منتج الممارسة النهائي ليس وثيقة، بل سلوك متكرر. الدليل الذي سلّمته لجين وثيقة. أما الممارسة فلا تبدأ فعلياً إلا حين يُتَّبع هذا الدليل دون أن يذكّر به أحد. ولذلك فاللحظة التي احتفلت بها الجهة كانت في الحقيقة نقطة البداية، لا النهاية. ما زالت الممارسة لم تُختبر في غياب الفريق الذي بناها.

“المشروع يسأل: متى ننتهي؟ أما الممارسة فتسأل: كيف نضمن ألا ننتهي أبداً؟”

في الحالة الآن: لجين تعرف أن حفل الإغلاق لم يكن نهاية الطريق. أمامها ممارسة مسلَّمة على الورق، وسؤال لم تطرحه حين كانت تخطط: من سيمارسها يوم الإثنين التالي للحفل؟

“طبّق الآن: اختر ممارسة أُطلقت في جهتك خلال السنوات الثلاث الماضية. اكتب جملتين: ماذا سُلّم عند الإغلاق؟ وما الذي يُفعل اليوم فعلاً دون أن يطلب منه أحد؟ الفرق بين الجملتين هو حجم المشكلة.”

النمط الأول: لا أحد يملك الممارسة بعد التشغيل

في مشروع لجين فريق واضح: قائدة المشروع، وأربعة أعضاء، ومستشار خارجي، وراعٍ تنفيذي. الجميع يعرف من المسؤول عن ماذا حتى تاريخ الإغلاق. لكن السؤال الذي لم يُطرح بجدية: من يملك الممارسة بعد أن يُغلق المشروع ويتفرق فريقه؟ في أغلب الحالات الإجابة الصامتة هي: لا أحد.

هذا الفراغ في الملكية بعد التشغيل هو القاتل الأول للممارسات. فريق المشروع مؤقت بتعريفه، ومهمته تنتهي بالتسليم. تعود لجين إلى إدارة التخطيط، وينصرف أعضاء الفريق إلى وظائفهم الأصلية، ويرحل المستشار بانتهاء العقد. فإن لم يتشكل قبل ذلك مالك دائم للممارسة، أي جهة أو دور ثابت في الهيكل مسؤول عن تشغيلها وتطويرها وقياسها، فإنها تُترك بلا راعٍ في أشد لحظاتها حساسية: لحظة انتقالها من «مشروع يُبنى» إلى «عمل يومي يجب أن يُمارَس».

والملكية الحقيقية ليست اسماً في خانة. هي ثلاثة أمور مجتمعة. أولاً، جهة لها صلاحية اتخاذ القرار وتعديل الممارسة حين يتغير الواقع. ثانياً، وقت مخصص فعلاً لتشغيلها، لا مقتطع من فراغ الجدول. ثالثاً، مساءلة صريحة عن استمرارها وتحسّنها تظهر في تقييم الأداء. فإذا غاب أحد الثلاثة صارت الملكية عنواناً بلا مضمون.

وثمن هذا النمط أن الممارسة تدخل في تدهور صامت فور التسليم. لا أحد يحدّث الإجراءات حين يتغير النظام، ولا أحد يتابع هل تُطبَّق، ولا أحد يملك صلاحية إصلاحها حين تتعطل. لم يقرر أحد إيقافها، لكن لا أحد بقي مسؤولاً عن إبقائها حية. والممارسة بلا مالك كنبتة بلا من يسقيها: لا تموت في يوم واحد، لكنها تذبل بثبات.

في الحالة الآن: عادت لجين إلى مكتبها في إدارة التخطيط، وسجل المخاطر الذي بنته معها الإدارات لم يفتحه أحد منذ ثلاثة أشهر. لا أحد مخطئ. فلا أحد في الهيكل مكتوب في وصفه الوظيفي أنه مسؤول عن هذا السجل.

“طبّق الآن: لممارسة في جهتك، اكتب اسم دورها المالك (لا اسم شخص)، ثم أجب: هل له صلاحية قرار؟ هل خُصص له وقت من جدوله؟ وهل تُقاس مساءلته على استمرار الممارسة؟ إن كانت إجابة واحدة منها «لا»، فالملكية ناقصة.”

النمط الثاني: ممارسة لم تُغرس في الأدوار والأنظمة

حين يسلّم مشروع ممارسة جديدة فهو يسلّم غالباً مجموعة مخرجات منفصلة: دليلاً ونماذج وعرضاً تدريبياً ولوحة مؤشرات. وتُعامل هذه المخرجات كأنها الممارسة نفسها. لكنها ليست كذلك، إنها أدوات للممارسة. والممارسة الحقيقية تعيش في الأدوار التي يؤديها الناس يومياً وفي الأنظمة التي يعملون من خلالها. وحين تُترك معلّقة فوق العمل اليومي بدل أن تُغرس في صلبه، تبقى غريبة عنه: تُمارَس بتكلف ما دام أحد يراقب، وتُهجر فور أن يخف النظر.

الغرس في الأدوار يعني أن تصير الممارسة جزءاً من توصيف الوظيفة لا إضافة عليه. نظرت لجين في وصف وظيفة مدير الإدارة في جهتها فلم تجد فيه كلمة عن المخاطر. حين تُطلب إدارة المخاطر كنشاط موازٍ يُؤدَّى «بالإضافة» إلى العمل الأصلي، فهي أول ما يُضحّى به عند الضغط. أما حين تُدمج في صميم الدور، بحيث لا يكتمل عمل المدير دون أن يدير مخاطره ولا يُقيَّم أداؤه بمعزل عنها، فهي جزء من تعريف العمل لا عبء عليه.

والغرس في الأنظمة لا يقل أهمية. الممارسة التي تعتمد على انضباط الأفراد وذاكرتهم هشة بطبيعتها، لأن الأفراد ينسون وينشغلون ويرحلون. أما الممارسة المغروسة في الأنظمة فتصير مساراً يصعب الالتفاف عليه: حقل إلزامي لا يكتمل الطلب بدونه، وخطوة موافقة مدمجة في سير العمل، وتنبيه آلي حين يُتجاوز حد معين. وحين يصير أداء الممارسة هو المسار الأسهل، بل المسار الوحيد الممكن، يصبح الالتزام بها وضعاً افتراضياً لا قراراً يومياً يحتاج إرادة.

وثمن الإهمال أن تتعايش ممارستان: واحدة موثّقة على الورق للعرض، وأخرى حقيقية تجري على الأرض. الإجراءات مكتوبة ومحفوظة، والتدريبات أُقيمت ونُسيت، بينما يستمر الناس في عملهم بالطريقة القديمة لأن النظام لا يُلزمهم بغيرها والدور لا يحاسبهم عليه. والفجوة بين الاثنتين هي المسافة التي أهملنا فيها الغرس.

في الحالة الآن: تدرك لجين أن نماذجها كانت مرفقات تُرسَل بالبريد، ولا صلة لها بنظام الموافقات الذي يمر به كل مشروع جديد. لو كان تقييم المخاطر حقلاً إلزامياً في طلب المشروع نفسه، لما احتاج أحد أن يتذكره.

“طبّق الآن: خذ ممارسة واحدة وابحث عن موضعين: أين تظهر في وصف وظيفة من يؤديها؟ وأين تظهر في نظام أو نموذج لا يكتمل العمل بدونه؟ إن لم تجد موضعاً في الاثنين، فهي معلّقة فوق العمل.”

النمط الثالث: الاعتماد على البطل الفرد

خلف كل ممارسة ناشئة غالباً بطل: موظف شغوف أو قائد مؤمن حمل الفكرة على كتفيه ودفعها بإصراره الشخصي حتى صارت واقعاً. وفي مشروع لجين كان هذا البطل ناصر، مدير التشغيل. كان يذكّر الجميع بالسجل، ويتصل بالمتأخرين، ويقدّم الممارسة في كل اجتماع. نعمة في مرحلة الإطلاق، لكنها نقمة على المدى الطويل، لأن الممارسة تتشكل حول شخصه لا حول النظام. تصير إدارة المخاطر «ممارسة ناصر».

وحين رُقّي ناصر بعد الحفل بشهرين إلى فرع آخر، رحلت الممارسة معه. لم تكن يوماً ممارسة المؤسسة، بل ممارسة شخص فيها. ويُسمّى هذا الخطر «الاعتماد على البطل»، وهو خفي لأنه يتنكر في زي النجاح. ما دام البطل موجوداً تبدو الممارسة حية ومزدهرة فيطمئن الجميع. لكن هذا الازدهار مشروط بحضور شخص واحد. والمؤسسة التي تبني قدراتها على أفراد بأعيانهم تبني على رمال متحركة.

الفرق بين البطل والنظام هو الفرق بين قدرة مرتبطة بشخص وقدرة مؤسَّسة. البطل يعرف كيف تعمل الممارسة لأنه بناها بنفسه، لكن معرفته في رأسه لا في النظام. أما النظام المؤسَّس فيجعل الممارسة قابلة للأداء من أي شخص مؤهل يشغل الدور، لأنها موثقة ومدمجة ومعلَّمة ومقيسة، بصرف النظر عمّن يؤديها.

ولا يعني هذا الاستغناء عن الأبطال، بل تحويل دورهم. مهمة البطل الحقيقية أن يبني، بينما يحمل الممارسة في بدايتها، النظام الذي يجعله قابلاً للاستغناء عنه. البطل الناجح هو من يعمل على ألا تحتاجه الممارسة بعد عامين. أما من تظل الممارسة معلّقة به وحده فهو، بحسن نية، أكبر تهديد لاستدامتها.

في الحالة الآن: تجلس لجين مع ناصر قبل رحيله وتسأله سؤالاً جديداً: «ما الذي تفعله وحدك ولا يعرفه غيرك؟». يكتب سبعة أشياء. تحوّل لجين كل واحد منها إلى خطوة موثقة، لها دور مسؤول عنها، وبديل مدرّب.

“طبّق الآن: اسأل بطل ممارسة في جهتك: ما الذي تفعله وحدك ولا يعرفه غيرك؟ ثم اسأل نفسك: لو سافر شهراً غداً، ماذا يتوقف؟ ما تتوقف عنده الممارسة هو ما يجب أن يتحول إلى نظام.”

النمط الرابع: غياب حلقة التجديد

حتى الممارسة التي تُغرس جيداً وتجد مالكاً واضحاً تواجه عدواً بطيئاً لا يرحم: الزمن. فالواقع الذي صُمّمت له يتغير باستمرار. تتبدل الأنظمة، وتظهر تقنيات جديدة، وتتغير اللوائح، وتتطور توقعات العملاء، وتتحول أولويات المؤسسة. والممارسة التي صُمّمت لتُسلَّم مرة واحدة وتبقى ثابتة تتحول مع الوقت من حل مناسب إلى عبء بائد.

الذي يميّز النظام الحي من الميت هو «حلقة التجديد»: آلية تجعل الممارسة تراجع نفسها وتتعلم وتتحدث باستمرار. النظام الميت يُسلَّم في حالة نهائية ويُترك ليتقادم. أما الحي فيحمل في داخله قدرة على رصد أدائه واكتشاف اختلاله وتعديل نفسه استجابة للتغيير. وبدون هذه الحلقة تبدأ صلاحية كل ممارسة في التناقص من لحظة تسليمها، مهما أُتقن بناؤها.

وغياب الحلقة يُنتج نوعاً خبيثاً من الفشل: ممارسة «نجحت» ثم صارت عائقاً. تخيّل أن نموذج تقييم المخاطر الذي صمّمته لجين يطلب اليوم خمسة توقيعات، لأن الهيكل الإداري كان كذلك وقت التصميم. ثم تغيّر الهيكل، وبقي النموذج كما هو، ويُتَّبع بالقصور الذاتي لأن «هكذا نفعل دائماً». فتتحول الممارسة من أداة تخدم المؤسسة إلى طقس تخدمه المؤسسة. والمفارقة أن الممارسات الأكثر رسوخاً هي الأكثر عرضة لهذا المصير، لأن رسوخها يجعل مراجعتها تبدو غير ضرورية.

والممارسة المستدامة لا تُقاس بثباتها بل بقدرتها على التطور دون أن تفقد هويتها. وحلقة التجديد ليست ترفاً يُضاف بعد الاستقرار، بل جزء من التصميم من البداية: من يراجع الممارسة، ومتى، وبأي معايير، وكيف تُحدَّث، ومن يقرّ التغيير. من لا يجيب عن هذه الأسئلة في يومه الأول يصمّم، دون أن يدري، ممارسة للتقادم.

في الحالة الآن: تضيف لجين إلى ممارسة المخاطر موعداً ثابتاً: مراجعة كل ستة أشهر يقودها مالك الممارسة، بثلاثة أسئلة مكتوبة سلفاً، وصلاحية للمالك أن يعدّل الإجراء أو يلغيه. الموعد في التقويم، لا في ذاكرة أحد.

“طبّق الآن: اختر إجراءً واحداً في ممارسة قديمة عندكم، واسأل: متى آخر مرة تغير؟ ولماذا؟ وما الذي تغير في الواقع منذ كُتب؟ إن لم يتغير الإجراء مع أن الواقع تغير، فهذه هي الفجوة.”

النمط الخامس: قياس ينتهي بانتهاء المشروع

في مرحلة المشروع يُقاس كل شيء بعناية: التقدم مقابل الخطة، واستيفاء المخرجات، ونسبة من حضروا التدريب، ورضا أصحاب المصلحة. لكن هذا القياس مصمَّم لخدمة المشروع، أي للإجابة عن سؤال «هل سلّمنا؟»، لا لخدمة الممارسة. فحين يُغلق المشروع يُغلق القياس معه، وتُترك الممارسة تعمل في الظلام بلا مؤشرات تكشف هل ما زالت تُمارَس، وهل تُمارَس جيداً، وهل تُحدث أثراً.

ويخلق هذا القياس المؤقت وهماً خطيراً عند الإغلاق. لوحة لجين في يوم الحفل كانت مثالية: سُلّمت كل المخرجات، وحضر الثمانون موظفاً التدريب، ووقّع أصحاب المصلحة على القبول. فأُعلن النجاح وأُغلقت الميزانية. لكن هذه المؤشرات تقيس إنجاز المشروع لا حيوية الممارسة. وبين «سُلّمت الممارسة» و«تُمارَس الممارسة» فجوة لا يكشفها قياس المشروع.

الممارسة المستدامة تحتاج قياساً من نوع مختلف: قياس تشغيلي دائم يلازمها طوال حياتها. لا يقيس هل سُلّم الدليل بل هل يُتَّبع. ولا يقيس كم تدرّب الناس بل هل تغيّر السلوك. ولا يقيس رضا أصحاب المصلحة عند الإطلاق بل الأثر الذي تُحدثه الممارسة شهراً بعد شهر. وهذا القياس الدائم هو ما يغذّي حلقة التجديد، ويمكّن المالك من إدارة الممارسة بالأرقام لا بالانطباع.

وحين يغيب القياس الدائم يغيب الإنذار المبكر. تتدهور الممارسة دون أن يلحظ أحد، لأن أحداً لا يقيس تدهورها. وقد تمضي سنوات قبل أن تكتشف المؤسسة أن ممارسة أنفقت على بنائها الكثير قد ماتت منذ زمن، وأن ما بقي منها طقس فارغ. الممارسة التي لا تُقاس باستمرار لا تموت فجأة، بل تموت دون أن يُسجَّل موتها.

في الحالة الآن: تضع لجين ثلاثة مؤشرات تشغيلية دائمة بدل مؤشرات المشروع: نسبة المشاريع الجديدة التي أُجري لها تقييم مخاطر قبل الموافقة، وعدد المخاطر العالية التي لها إجراء مسجّل ومالك، وعدد المرات التي غيّر فيها تقييم المخاطر قراراً فعلياً. وتنتقل مسؤولية قراءة هذه المؤشرات إلى مالك الممارسة كل شهر.

“طبّق الآن: لممارسة في جهتك، اكتب مؤشراً واحداً يقيس هل تُمارَس، وآخر يقيس هل تغيّر السلوك، وثالثاً يقيس أثرها. ثم اسأل: من يقرأ هذه المؤشرات بعد سنة من إغلاق مشروعها؟”

الجذر المشترك: أدرنا الممارسة كحدث لا كقدرة

قد تبدو الأنماط الخمسة منفصلة: فراغ الملكية، وغياب الغرس، والاعتماد على البطل، وغياب التجديد، وقياس ينتهي بالمشروع. لكنها ليست خمسة أمراض بل عَرَض واحد يظهر في خمس صور. والمرض الجامع هو خطأ في التصنيف منذ البداية: أن نعامل بناء الممارسة كمشروع مؤقت، وهو في حقيقته بناء قدرة دائمة.

تأمل كيف يتفرع كل نمط من هذا الجذر. فراغ الملكية ينشأ لأن المشروع يسلّم وينصرف ولم يُصمَّم ليورّث الممارسة لمالك دائم. وغياب الغرس ينشأ لأن المشروع ينتج مخرجات تُسلَّم لا تحولات في الأدوار والأنظمة تبقى. والاعتماد على البطل ينشأ لأن المشروع يعتمد على من يدفعه لا على نظام يغني عن الدافع. وغياب التجديد ينشأ لأن المشروع يسعى إلى حالة نهائية تُسلَّم وتُغلق. وغياب القياس الدائم ينشأ لأن قياس المشروع يخدم الإغلاق لا الاستمرار. الجذر واحد: عقلية المشروع مطبّقة على ما هو بطبيعته قدرة.

هذا التشخيص يغيّر طريقة العلاج. بدل أن نعالج كل عَرَض على حدة، فنعيّن مالكاً هنا ونحسّن الغرس هناك، ندرك أن العلاج يبدأ من إعادة التصنيف: أن نتوقف عن إدارة بناء الممارسة كمشروع له تاريخ إغلاق، ونبدأ بإدارته كبناء قدرة مصمَّمة للبقاء. عالج الجذر وتتراجع الأعراض الخمسة معاً.

ولا يعني هذا أن المشروع بلا دور. فبناء الممارسة قد يبدأ بمشروع له بداية ونهاية، لكن مهمته ليست تسليم وثائق، بل تأسيس نظام يستمر بعد إغلاقه. الفرق دقيق لكنه حاسم. المشروع الخاطئ يسأل: «ماذا نسلّم قبل أن نغلق؟». والمشروع الصحيح يسأل: «ماذا يجب أن نترك خلفنا ليبقى حياً دون وجودنا؟».

في الحالة الآن: تكتب لجين على ورقة كلمة واحدة: «قدرة». وتغيّر عنوان ما بنته من «مشروع إدارة المخاطر» إلى «ممارسة إدارة المخاطر». ثم تسأل نفسها: لو كان الحفل بعد سنتين لا بعد ستة أشهر، ماذا كنت سأبني بشكل مختلف؟

“طبّق الآن: ارسم جدولاً من خمسة صفوف بأسماء الأنماط الخمسة، وضع أمام كل صف علامة لما تراه حاضراً في ممارسة بدأتموها. ثم اكتب بجانب كل علامة: هل كان سببها أن المشروع صُمّم للإغلاق؟”

ماذا يتطلب بناء ممارسة مستدامة

إن كان الخطأ الأصلي إدارة الممارسة كحدث مؤقت، فالعلاج بناؤها منذ البداية كنظام مصمَّم للبقاء. وهذا هو الغرض الذي طوّرت من أجله رايزو مفهوم Practice+™ ونموذج Practice Builder™: مدخل لا يكتفي بإطلاق الممارسة، بل يبنيها لتترسّخ كقدرة مؤسسية تتجاوز أي مشروع أو شخص. والفكرة الجوهرية أن الممارسة لا تُعدّ مكتملة حين تُسلَّم مخرجاتها، بل حين تصير قادرة على الاستمرار والتجدد دون من بناها.

والغرض من النموذج ليس إنتاج حزمة أضخم من المخرجات، بل تحويل الممارسة من مشروع يُسلَّم إلى قدرة تُؤسَّس. فهو يعالج بالتصميم، لا بالصدفة، كل نقاط الفشل التي رأيناها: يؤسّس الملكية الدائمة قبل أن يرحل فريق المشروع، ويغرس الممارسة في الأدوار والأنظمة، ويحوّل اعتماد البطل إلى نظام، ويبني حلقة تجديد تجعل الممارسة تتعلم، ويرسي قياساً دائماً يلازمها بعد التسليم.

ويقوم هذا المدخل على ستة مبادئ يمكن لأي مؤسسة جادة أن تتبنّاها بصرف النظر عن النموذج المسمّى:

فلنرجع إلى لجين ونعد حفل الإغلاق بهذه المبادئ. قبل أسبوعين من الحفل يُعلَن اسم الدور المالك للممارسة، وقد تسلّم القيادة فعلياً وقاد آخر اجتماعين. ويكون نموذج تقييم المخاطر حقلاً في نظام الموافقات. وتُسلَّم قائمة ما يعرفه ناصر وحده لثلاثة موظفين دُرّبوا عليها. وتنتظر في التقويم مراجعة التجديد الأولى بعد ستة أشهر، ولوحة القياس الدائم مفتوحة أمام المالك منذ يوم الإغلاق. وفي هذه النسخة، حين يرحل المستشار ويترقى ناصر، تمضي الممارسة كما هي. ولا يصفّق أحد في الحفل لأن الدليل سُلّم، بل لأن الجميع يعرف من سيمارسه صباح الإثنين.

“الممارسة الناجحة ليست التي احتُفل بتسليمها، بل التي ما زالت تُمارَس وتتحسن بعد أن نسي الجميع أنها كانت يوماً مشروعاً.”

في الحالة الآن: تحوّل حفل لجين من احتفال بالتسليم إلى اختبار للبقاء. وتبدلت أسئلتها من «هل أنجزنا المخرجات؟» إلى «ماذا سيبقى حياً إذا غبنا جميعاً؟».

“طبّق الآن: قبل أن يُغلق مشروعك القادم، اكتب قائمة من ست نقاط بعنوان «ما نتركه خلفنا»، واحدة لكل مبدأ. ولا تغلق المشروع قبل أن تكتب أمام كل نقطة اسماً أو تاريخاً.”

ماذا تحمل معك

تفشل المنظمات في بناء الممارسات حين تديرها كمشاريع تنتهي بانتهاء مدتها. وتنجح حين تدركها على حقيقتها: أنظمة مستدامة تُبنى لتعيش وتتجدد ذاتياً. رأينا خمسة أنماط تقتل الممارسة بعد التسليم: لا مالك يتسلّمها، ولا غرس في الأدوار والأنظمة، ولا حلقة تجديد، ولا قياس دائم، وبطل واحد يحملها على كتفيه. وجذرها جميعاً أننا عاملنا القدرة معاملة الحدث.

وفي سياق بناء القدرات المؤسسية الواسع الذي تعيشه المنظمات السعودية ضمن رؤية 2030، تتضاعف أهمية هذا الطرح. فالرؤية تدفع المؤسسات، حكومية وخاصة، نحو موجة غير مسبوقة من بناء الممارسات: في التميز التشغيلي، وتجربة العميل، وإدارة المخاطر، والحوكمة، والتحول الرقمي. وهذا الزخم نعمة إن صاحبته قدرة على ترسيخ ما يُبنى، ومصدر هدر كبير إن بُنيت الممارسات كلها بعقلية المشروع فماتت بانتهائه. والفارق الحقيقي بين المؤسسات لن يكون في عدد المبادرات التي تطلقها، بل في عدد الممارسات التي تنجح في إبقائها حية.

ولعل أصعب ما في هذا الطرح أنه يطلب من القيادة تأجيل لحظة الاحتفال. فالميل الطبيعي أن نحتفل بإغلاق المشروع وتسليم مخرجاته لأنها لحظة ملموسة وقابلة للعرض. لكن الممارسة المستدامة تطلب صبراً مختلفاً: ألا نحتفل بالتسليم بل بالبقاء، وألا نقيس النجاح بما أنجزناه عند الإغلاق بل بما استمر حياً بعد سنوات من رحيل من بناه.

فأهم سؤال في أي مبادرة لبناء ممارسة ليس «متى ننتهي؟» بل «ماذا سيبقى حياً بعد أن ننتهي؟». ومن يجرؤ على طرحه من البداية يبني ممارسات تبقى، أما من يؤجله إلى ما بعد الإغلاق فيكتشف أنه لم يبنِ ممارسة قط، بل مشروعاً انتهى.

ابدأ بخطوة واحدة هذا الأسبوع: اختر ممارسة في جهتك وأجب عن أسئلة الملكية الثلاثة. وإن أردت أن تبني ممارساتك لتبقى بمنهج مرتب، فتعرّف على مدخل Practice+™ ونموذج Practice Builder™ من رايزو، وعلى الدورات التي تدرّب فرقك على تأسيس الملكية والقياس الدائم وحلقة التجديد.